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新型コロナウイルスの感染拡大をきっかけに、テレワークを標準形態とする企業が出てきた。満員電車での通勤、全員が顔を揃えての仕事、強制的な転勤、単身赴任といった慣習は、終身雇用、新卒一括採用、年功序列を基軸とした、いわゆる日本型雇用とセットになっている。一連の動きは、最終的に日本型雇用の終焉につながるだろう。
在宅勤務を標準形にしたカルビー
カルビーは2020年7月から、「テレワーク」を標準業務形態とする。同社には800人ほどのオフィス勤務社員がいるが、7月以降はテレワークが基本となり、会社に出社するのは、直接の意思疎通が必要だったり、創造性を求められる場合に限定されるという。フレックス勤務のコアタイム制も廃止し、最終的には30％程度の出社率を目安にする。
同社では2014年に在宅勤務制度を導入しており、2017年には利用日数や場所の制限も撤廃した。感染が拡大した3月以降、オフィス勤務者は在宅勤務を実施してきたが、Web会議システムや電子捺印などITを活用することでむしろ業務を効率化できることが明らかとなった。社員に対するアンケートでも、働き方を変えたいとの意見が多数、寄せられるなど、従業員の意識も変わったという。
一連の状況を受けて同社では、テレワークを標準形にするという思い切った決断を行い、従来の働き方からの完全脱却を目指す。
テレワークを標準形にしたことで、単身赴任もなくしたほか（所属部門が認めた場合）、通勤の定期代支給も取りやめる。出社する場合には、交通費を都度、実費で支給するという。
今回、感染防止からテレワークへの移行を決めた企業は多いが、スムーズに移行できたところとそうでないところの差が顕著となっている。カルビーはまさに前者の典型だが、スムーズに移行できた企業の多くは、以前から働き方改革に積極的であり、テレワークについても具体的な検討を重ねてきた。事前準備がしっかりできていたからこそ、一気にテレワークへのシフトが可能となっている。
ここで言うところの準備とは単なる情報システムだけの話にとどまらない。
いくら立派な情報システムを構築したところで、業務の進め方が曖昧な組織はテレワークにうまく対応できない。誰がどの仕事を、いつまでに実施するのか、そして、組織への貢献をどう評価するのかなど、業務プロセスの基本的な枠組みがしっかりしていないと遠隔ではうまく機能しないのだ。
顔を合わせなければ本格的に仕事を進めることはできないとの意見もあるが、こうした意見の大半は、業務プロセスが曖昧だったことの言い訳でしかない。実際に行動に移すのかはともかく、本来の意味での働き方改革が実現できていた企業なら、テレワークへの移行はそれほど難しくないはずだ。
テレワークでは成果を評価基準にせざるを得ない
テレワークを標準形にした場合、社員の貢献度の評価も論理的にせざるを得ない。全員が同じ場所で遅くまで仕事をしている環境では、「がんばっている（ように見える）」といった情緒的な部分が評価基準となりがちだったが、テレワークが基本となれば、否応なく成果物で判断せざるを得なくなる。
そうなってくると、企業と従業員の関係についても見直しが必要となる。
これまでの時代は、「就職」ではなく「就社」というニュアンスが強く、会社に対する忠誠心（ロイヤリティ）の高さが基本的な評価基準だった。日本の雇用制度はメンバーシップ型などといわれるが、組織に対するロイヤリティが評価基準であるならば、組織論などを持ち出すまでもなくメンバーシップ型になるのは当然の結果だろう。
だが、ロイヤリティではなく成果で従業員を評価するということになれば、組織形態はジョブ型にならざるを得ない。テレワークが標準形になるということは、単に場所が変わるだけではなく、組織のあり方、雇用制度のあり方そのものが変化することを意味している。
カルビーのケースはかなり先端的ではあるが、今回のコロナ危機は、日本におけるホワイトカラーの働き方を変える可能性が高い。程度の差こそあれ、多くの企業が似たような変革を迫られるだろう。この動きが各社に波及した場合、最終的には、終身雇用、新卒一括採用、年功序列に代表される日本型雇用の見直しにつながってくる。
最終的にはいよいよ日本型雇用が終焉を迎える
終身雇用を維持する場合、一度、雇った社員は定年まで解雇できないので、企業が従業員に支払う人件費総額が大きくなる。結果として社員の昇給は抑制的にならざるを得ない。加えて年功序列の場合、中高年社員の給料が高くなってしまうので、若年層の給料を大幅に低くしないと、やはり人件費の増加を抑えられなくなる。
日本企業の賃金が諸外国と比較して安い理由のひとつが、日本型雇用の維持であることは明白だ。
強制的な転勤も終身雇用を守るために行われてきた。企業は時代の変化に合わせて、様々な場所で事業を展開する必要があるが、欧米企業の場合には、必要な人材は現地で雇うことが多い。このため不要となった事業からは人材を放出し、新しい事業では人材を採用するという形でメンバーを入れ替えていく。
だが、終身雇用を維持する場合には、事業展開を行う場所が変化しても、同じメンバーが対応しなければならない。結果として、強制的な転勤を実施し、人材を再配置することが常態化した。人の入れ替わりが少ないので、定期的に異動させないと不正が起こりやすいという事情もあったと考えられる。
強制的な転勤を望む従業員はほとんどいないので、こうした慣習が存在していることは、会社に対する忠誠心を試すよい機会でもあった。このようにして、日本企業では終身雇用を軸に独特の組織カルチャーが形成されていった。
だが、先ほども説明したようにテレワークが普及すると組織はジョブ型にならざるを得ない。そして、残念なことに終身雇用、年功序列、新卒一括採用という慣習はいずれもジョブ型の組織とは相性が悪い。
結果として、極めて独特だった日本の雇用制度は、諸外国でよく見られる標準的な形態にシフトしていくだろう。ジョブ型の雇用制度では、企業がビジネスモデルを変えた場合、雇用は維持されないが、逆に言えば、自身が持っている職能が雇用の担保になる。しっかりとしたスキルさえ持っていれば、仕事はいくらでも見つけられる。
終身雇用が維持されないことは不安材料かもしれないが、ひとつの会社でしか通用しないスキルに依存する従来制度と比較すれば、労働者の安心感はむしろ高くなるはずだ。コロナ危機による働き方の変化は、前向きに捉えた方がよいだろう。
